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CIO必须掌握的四大项目管理技巧

CIO必须掌握的四大项目管理技巧 2011： CIO在项目管理中，不但要有扎实的专业知识，而且，有时候还不得不掌握一些项目管理的技巧、一些为人处理的方法，如此的话，才能够在信息化项目管理中，无往不利。下面我以自己的工作经历为背景，谈谈在信息化项目管理中，常用的一些项目管理技巧。一、 把握各种限制之间的平衡。人有时候在各种限制下，不得不进行妥协、进行平衡。在平时工作中是如此，在信息化项目管理中，也是如此。 如在信息化项目的管理中，我们要在用户需求与项目周期之间进行平衡;再如，项目的范围、二次开发的需求要与项目的成本预算进行平衡;再如，在部门之间发生矛盾时，我们做为项目管理者，也要在他们之间进行平衡。其实，确切的说，搞平衡有时候不一定是种妥协，更可能是一种进步。如有一次我在负责公司的客户关系信息化管理系统的时候，就遇到了一个平衡的问题。那时候，财务要求把客户关系管理系统跟财务的总帐系统关联起来。但是，因为这是他们在系统开始实施的时候，才提出来的一个需求。按照原先的需求，只需要到应收为止就可以了。所以，若现在要考虑把客户关系管理系统跟财务系统的总帐关联起来的话，项目预算就不够了，而且，项目的周期也难以保证，肯定会延长。该怎么办呢?只能在这之间进行平衡。当时，针对这种情况，我想了几个平衡方案。一是先不考虑这个需求。把这个需求暂时放放，等到这个项目完工后，再考虑系统的集成问题。但是。这个方案很快被否定了。因为财务掌握着财政大权，若不帮他们实现需求的话，那我项目的资金就无法保障。俗话说，兵马未动，粮草先行。所以说，财政大臣还是不能得罪的。二是增加项目预算，尽量加快项目进度。因为项目预算的权利最终是在财务总监身上，而财务总监跟财务经理又是一家。所以，我就让财务经理去向财务总件说明情况，要求增加项目预算。同时，我也督促相关人员做好需求，只要增加项目预算的决定一下来，我就可以马上启动项目集成的作业。果然不出我所料，财务经理出马，项目预算增加方案马上就批下来了。由于我在还没批下来之前，就开始做准备工作。所以，项目的周期没有受到多大影响。所以，我们在平衡的过程中，还需要利用各种力量，去达到平衡的目的。若自己权利不够大，资格不够老，面子不够大，那就要其他人，特别是当事人去帮自己搞平衡，这比自己出马，要好得多。二、 不能随便答应别人的要求;一旦承诺，就需要兑现。在信息化项目工作中，兑现承诺是非常重要的。若你刚开始答应别人可以实现某个需求，帮他们解决某个问题，而结果呢，在后续项目推进的过程中，没有实现。那么他们就会对你失去信心，同时，也会对项目失去信心。俗话说，好事不出门，坏事传千里。也就是说，你帮他们实现了十个需求，他们可能还不放在心上;但是，若你承诺他们的，有一个需求不能实现，那么企业员工就会缠住你不放了，会把你一棒子打死。再这方面，我深有感触。我刚开始负责的第一个信息化项目就是ERP项目。那是，我们作为企业ERP项目的内部负责人，可谓是初生牛犊不怕虎;同时因为没有实际业务经验，对企业的操作流程也不是很熟悉。只要用户提出的需求，我觉得比较可行，就信誓旦旦的承诺，一定帮他们实现这个需求。那时，也没有考虑这个需求是否合理，对其他操作是否有冲突。结果呢，当然是弄得伤痕累累。虽然，ERP项目最后成功上线了，但是，用户的一些不合理的需求，还是没能在ERP系统中实现。如成本会计需要按销售订单来进行产品成本的统计，但是，实际管理中，由于有些订单使用的是库存，而有些销售订单又是合并采购与生产，所以，根本无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢，我虽然帮助财务用户及成本会计实现了大部分需求，帮助他们解决了大部分问题，但是，在最后项目的评估上，还是遭受到了成本会计的责问。这也是我咎由自取，在不了解业务的情况下，信口开河，对别人乱承诺。从此以后，我对于我不熟悉的领域，就再也不会随便答应了。我会礼貌的说，先回去进行测试后，再看行不行。一旦给用户有了承诺，就要想法设法的实现，不然的话，对于项目的进展是不利的;对于你自己个人的考核，也会有很大影响。三、 实现全程质量管理。说实话，很多人在信息化项目的管理过程中，没有质量管理的概念。他们在实施信息化项目的时候，觉得刚开始只需要过得去就 可以了，等到项目上线了，我们再花时间慢慢的改善系统。其实，这是一个很不科学的管理方法。如我认识一个朋友，他们也刚要上一套ERP系统。他们再上ERP系统之前，在企业中，已经有一套产品管理系统，有产品基本信息、价格、物料清单、供应商信息等等。但是，在实施这套产品管理系统的时候，由于种种原因，如编码不够规范、系统控制不够严格、操作人员责任心不够等等，导致这套系统中的数据不是很准确。要么就是数据重复，相同的产品对应不同的编码，即一物多码情况普遍存在;要么就是价格过时，好几与系统与网络的风险，因为系统的漏洞或者网络的故障，可能使得信息化管理系统无法运行，从而到企业员工对信息化管理系统产生依赖后，没有系统就不知道该做什么事情了。如我公司有一次停电，系统全部不能用，办公室人员就不知道该干什么了，个个都做在一起聊天。其实，当员工对信息化系统形成依赖后，当系统当机后，他们就会很不习惯，也不会再去做手工作业。所以，我们在考虑项目实施的时候，再这个方面要充分重视。不要妄想着，系统当机也没事情，他们可以手工作业。若有这个想法的话，那你离“死期”也就不远了。二是数据的安全。在系统刚开始实施的时候，一般的情况下，可能不会设置很负责的管理权限。所以，在项目刚开始的时候，很多员工就可以看到系统里的大部分数据，包括产品价格、客户信息等内容。我认识一家企业，他们的员工就利用ERP系统刚开始上线的时候，对于权限控制不完善，把系统里的客户信息其他们的产品价格泄露给了公司的竞争对手，导致企业流失了不少的客户。所以，在项目上线的时候，我们就要充分认识到系统的安全风险，先做防范。二是流程冲突的风险。我们都知道，信息化管理的本质就是标准化管理。所以，在信息化管理软件项目推进的过程中，必然会遇到企业现有流程跟标准流程存在的一种冲突。不在沉默中死亡，就在冲突中爆发。要调和这两着的冲突，实现业务流程重组，实现系统的平稳过度，企业是要承担一定的风险的。这个风险我们也要预先估计到，不要等到事情来临了，我们才想法子去处理他，那就显得太迟了。当然，项目风险远远还不止这些。在以后的文章中，我或许会详细的谈谈信息化项目管理的风险及其防范，大家可以关注我后期的文章。(end)

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