中空成型和热成型轻型脚轮

中空成型和热成型

中空成型和热成型 2011： --发达国家塑料行业的战略调整一、中空成型 中空成型产品跨国竞争的的关键在于运输。按照我们塑料行业的平均统计值，运输半径大于800公里经济性就要大打折扣。另外就是中空制品的装载物的价值，一般装载物是低价位的饮水或者是日用品时，容器成本的增加会直接影响内容商品的销售。因此，低成本区域在小型中空容器和医药、化妆品、礼品包装方面才可能有竞争优势。 一些非容器类中空制品如，玩具、中空家具、货箱等，还是有机会在低成本地区对发达国家形成竞争压力。 小型产品制造商面对可能出现的竞争，其对策是开发独到的产品特别是在产品外观设计和装潢上做到与众不同。年销售额达二千二百万美元的加州传统容器公司就是用这种方法设计、生产香水和高档洗浴个人产品包装的典型，他们的策略使得其产品难以被他人模仿。 对于一些运输因素敏感的产品，如汽车油箱、导风管、车内工具箱和贮藏箱，由于汽车工厂向低成本地区的迁移，这些部件的制造也相应地转移而对发达国家的原有企业形成了压力。年接单额为一亿二千多万美元的富兰宝公司由于在汽车、家电、动力、农机等领域感受到了来自远东和墨西哥的压力，而将大部分人力敏感的业务如喷漆等业务转移至墨西哥等地以降低整体成本。 同是一亿二千万美元销售额的卡斯通包装公司，生产家电、医疗、汽车、农业、园艺和电子产品部件的中空部件，由于他们产品的劳力密集度较高，也感觉到了来自中国、印度和东南亚的竞争压力。他们的策略是将劳力密集产品区分出来迁移到贴近市场的低成本地区。他们在10年前就开始建立墨西哥的工厂；为了对付远东的威胁，他们将生产技术许可于数年前转让给了一家香港公司，返销美国并抽提转让金。同时也使公司在低成本地区有了一席之地。 犹他州的长寿产品公司早在2003年就在厦门成立了独资企业生产中空折叠桌等室外塑料家具产品，它们实际上是数量大的低端产品。这种入门产品虽然对劳动力敏感，但由于设计上考虑了紧凑化而易于运输到美国和欧洲，因此也具有相应的国际竞争能力。也就是说，作为一般原则，他们的对策是只要易于运输同时难于自动化而降低劳动成本的中空产品就可以放到低成本地区。反之则要留在欧洲或美国。 二、热成型 运输成本同样影响到热成型产品的竞争。发达国家包括电子、医药、电讯行业在内，厚重的产品受到的竞争压力较小，而轻薄产品如一次性包装物遭到海外竞争者挑战的比较严重。目前北美的动向是，轻薄热成型产品的制造商在紧跟自己在海外的客户。 由于大箱式零售商如沃尔玛、家庭仓库所面临的定价压力，大量用于售卖场陈列产品的轻薄热成型包装倍受他们的推崇。除了食品和药品之外，进口的泡罩包装和翻盖包装在消费品的各个领域都大幅增长。 美国一家私营轻薄热成型包装产品商威斯康星州的普兰克公司，年销售额为一亿美元，在感觉到自己的很多客户逐渐离开美国之后，作为防御手段决定在中国设厂。工厂雇员30人，生产零售包装，如为美国本土生产五金工具和渔具的包装物等，同时以多余的能力为中国生产食品包装物。这种预防性战略可谓一举两得：在解决自身困境的同时，又使自己站在了一个新的、巨大市场的门口。普兰特，另一家同在威斯康星为药品、电子产品作包装盘的热成型公司总裁表示，不要认为自己是受迫追随客户到了海外，实际上你在市场中确实有自己的优势。在电子OEM厂家移师远东之际，普兰特也在中国和马来西亚开设了自己的工厂。 当然，低值包装物确实是发达国家热成型厂家的软肋，为了适应全球供需环境的变化，他们必须寻求保护自己的小气候或高科技环境。某些轻薄热成型产品厂家由于其对市场的适应速度和能够满足特定要求而可以抵御来自海外的威胁。 厚重热成型产品由于其运输费用，除了在复杂程度较低而附加值较高的电器外壳和隔栅受到一些来自海外的压力之外，大多数产品尤其是低值产品的制造商均没有紧张的感觉，并且几乎没有厂家在海外设厂。 对于热成型产品来说，有一些竞争压力反而来自于亚洲的注塑、结构发泡和聚氨酯反应注射的成型商。北美的许多专业制造商索性生产一些复杂程度较高、公差较严格的制品，而这类制品对海外竞争者来说难度较大。我国的竞争者一般都倾向于复杂程度低而附加值高的产品，而不愿意也无力介入美国的许多低值高精度产品制造商所营造的“小气候”。从另一角度来看，很多国外厂家也得益于所谓的“中国威胁”而更加注重降低消耗、改进质量以及减少综合成本，从而改进了原有的粗放经营状况。 一些美国热成型厂家由于OEM客户向远东的迁移而损失了部分市场，特别是中小型电器外壳和隔栅，但是他们在大型制件方面却有较大的进展，甚至还出口到了中国，原因是那些OEM客户在当地找不到合适的资源。像美国西海岸的瑞制品公司就转而制造成型面积达3×6米旋转成型制品以营造自己的生存小气候。 结论总体来看，发达国家塑料制品制造商的战略主要是“避其锋芒，敛练内功、另辟蹊径”。这实质上就是企业基于正确的竞争观念、市场理念而形成的战略、战术调整。 他们不是以牺牲企业的盈利和员工的收入为代价来比拼价格，也不仅仅是像上世纪大多数日本企业那样用各种方法挖掘内部潜力、把每个员工的效率提到极限，将运营效率提高到极致而争取一段时期的价格优势，而是进行战略调整。因为上述两种方法到头来还是回到价格竞争的起点上。 在现代市场经济的环境下，正和博弈（positive-sum competition）的观念在市场经济发达国家已比较成熟。市场竞争与政治和战争不同，“有你没我”、“两败俱伤”的个案是越来越少见了。相当多的竞争对手努力追求正和的效果，从而达到“双赢”的局面。而尚处于市场经济的初级阶段的我们，许多观念还是比较原始的，比如在国际和国内市场均大打恶性的价格战就是一个十分典型的低级策略。从长远利益和总体利益来讲这种原始竞争对博弈双方都没有好处，其结果充其量就是零和（zero-sum）甚至成为负和（negative sum）。 (end)

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